جینی مدتی سکوت کرد. سپس با یک دفاع ضعیف واکنش نشان داد که بلافاصله باعث عصبانیت جان شد. بعد از جلسه وقتی من و جان درباره گفت‌وگوهای جلسه صحبت می‌کردیم، او از من سوالی را پرسید که من بارها از مدیران مختلف شنیده بودم. «چگونه افرادم را وادارم که نسبت به نتایج مسوولیت‌پذیر باشند؟» در زمان‌هایی که اوضاع به خوبی پیش نمی‌رود نمی‌توان خود مسوولیت‌پذیری را مورد سرزنش قرار داد. مسوولیت‌پذیری ایجاد تعهد است. تعهد در قبال نتایج و نه‌تنها مجموعه‌ای از وظایف. منظور از آن، اقدام و عمل هوشمندانه و جریان استراتژیک است. این مساله برای همه سطوح سلسله‌مراتب سازمان ضروری است. مدیران رده بالای چارت سازمانی نمی‌توانند پاسخگو باشند. مگر آنکه افرادی که تحت مدیریت آنها کار می‌کنند نیز به تعهدات آنها پایبند باشند. آیا این یک کشمکش است؟ البته که هست. من مدیرانی را دیده‌ام که هدایت می‌کنند، سوال می‌پرسند و درخواست می‌کنند. مدیرانی را هم دیده‌ام که فریاد می‌کشند، رفتار منفعل- تهاجمی از خود نشان می‌دهند، و از روی استیصال دست‌های خود را به این طرف و آن طرف پرتاب می‌کنند و همه این کارها را برای «مسوول نگه داشتن افراد» انجام می‌دهند. هیچ‌کدام از این کارها نتیجه نخواهد داد. عصبانی شدن از افراد زمانی که از نتایج خود عقب هستند فرآیند مفیدی برای مسوول نگه‌داشتن آنها نیست. این کار تقریبا همیشه انگیزه را کاهش می‌دهد و کارآیی را پایین می آورد. پس برای مسوول نگه‌داشتن افراد پیرامون خود چه کار باید بکنیم؟ باید در پنج زمینه شفاف‌سازی کنیم: